Hace años que la función de Recursos Humanos ha dejado de basarse solo en gestionar procesos administrativos para convertirse en un compañero estratégico en el desarrollo de las personas trabajadoras y con estas, de la empresa. En este contexto, el protocolo de acoso ha pasado de ser un requisito legal más a convertirse en una pieza clave de la gestión de personas.

Sin embargo, en muchas organizaciones sigue existiendo una brecha importante entre “tener” un protocolo y utilizarlo correctamente. Y esa diferencia es la que, llegado el conflicto, marca la frontera entre una empresa que se defiende bien y otra que acumula riesgos innecesarios.

Esta entrada pretende aclarar, sin tecnicismos jurídicos, qué convierte a un sistema de prevención del acoso en un sistema realmente robusto.

1. PARTIMOS DE LA OBLIGACIÓN LEGAL.

Conviene empezar despejando una duda frecuente: sí, el protocolo es obligatorio, con independencia del tamaño de la empresa. La normativa de igualdad exige a todas las organizaciones disponer de procedimientos frente al acoso sexual y por razón de sexo, y la legislación más reciente amplía estas obligaciones en relación con el acoso a personas LGTBI.

Además, desde la perspectiva de la prevención de riesgos laborales, el acoso se considera un riesgo psicosocial que afecta directamente a la salud de las personas trabajadoras, por lo que para cumplir con la obligación empresaria de evitar estos riesgos, se requiere del protocolo de acoso laboral.

Ahora bien, cumplir la ley no significa simplemente preparar y archivar un documento. Los tribunales y la Inspección de Trabajo analizan cómo se previene, cómo se investiga y cómo se actúa cuando surge una situación delicada.

2. LA PRIMERA CLAVE: SABER RECONOCER EL ACOSO ANTES DE QUE ESTALLE.

Un sistema de prevención empieza mucho antes de que se active un procedimiento. Funciona cuando la plantilla es capaz de identificar conductas problemáticas y diferenciarlas de los conflictos laborales habituales.

Si el protocolo se limita a reproducir definiciones legales, el efecto preventivo es mínimo. La experiencia demuestra que lo que realmente ayuda es explicar, con ejemplos claros y cercanos, qué comportamientos pueden constituir acoso: el aislamiento progresivo, los comentarios humillantes reiterados, las descalificaciones personales, las insinuaciones no deseadas o la exclusión deliberada de una persona del grupo.

Para garantizar una buena comprensión por parte de las personas de la organización es necesario un protocolo claro pero también formación y sensibilización recurrente sobre esta materia.

En este punto es fundamental aclarar una cuestión que genera mucha confusión: no todo conflicto es acoso. La diferencia fundamental reside en la reiteración, la asimetría y el objetivo de la conducta.

• Conflicto laboral normal: Se caracteriza por ser un acontecimiento común en las relaciones de trabajo, fruto de roces interpersonales, discrepancias profesionales o exigencias organizativas puntuales. Aunque generan incomodidad o estrés, los tribunales consideran que no son acoso si se trata de hechos aislados o desacuerdos ordinarios.

• Acoso laboral (Mobbing): Es un conflicto asimétrico donde la parte hostigadora utiliza su poder (jerárquico, antigüedad o apoyo del grupo) para anular a la víctima. Para que sea considerado acoso real, la jurisprudencia exige que la violencia psicológica sea sistemática y prolongada en el tiempo y con el objetivo de destruir la reputación de la persona o forzar su exclusión de la vida laboral.

El acoso a menudo comienza con comportamientos que, analizados por separado, podrían parecer menores, pero que en conjunto forman un patrón de hostigamiento:

• Aislamiento social: Restringir las posibilidades de hablar con compañeros, cambiar la ubicación física de la persona para separarla del grupo, ignorar su presencia o evitar el contacto visual.

• Ataques organizativos: Asignar tareas sin sentido, degradantes o muy por debajo de las capacidades del trabajador; también puede manifestarse como un vaciamiento de funciones, donde se le deja sin ocupación efectiva de forma injustificada.

• Manipulación de la reputación: Difusión de rumores falsos, burlas sobre el aspecto físico, la voz o la vida privada, y juzgar el desempeño laboral de manera ofensiva delante de terceros.

• Uso hostil de la comunicación: La utilización selectiva de correos o llamadas solo para amonestar o criticar, ignorando sistemáticamente los logros o las consultas laborales del empleado

3. EL CANAL DE COMUNICACIÓN: EXISTIR NO ES SUFICENTE.

Otro de los grandes fallos en la práctica es pensar que basta con crear un canal formal. Para que el sistema funcione, la persona que sufre una situación de acoso debe saber a quién dirigirse, cómo hacerlo y, sobre todo, debe confiar en que usar ese canal no le va a perjudicar.

Un canal que nadie conoce o que genera miedo no cumple su función preventiva. Por eso es clave que el protocolo explique de forma sencilla:

Debe indicarse:

• A quién se dirige la comunicación.
• Por qué medios.
• Qué información mínima se solicita.
• Qué pasos vendrán después de la comunicación.
• Qué garantías se ofrecen, en términos de confidencialidad y protección frente a represalias.

Los tribunales valoran especialmente si la empresa ofrecía una vía real y efectiva para comunicar los hechos, a la hora de valorar la diligencia de la protección de la situación de acoso.

4. LA IMPORTANCIA DE DEFINIR LAS RESPONSABILIDADES.

Cuando se activa un procedimiento, la improvisación es uno de los mayores enemigos de RRHH. No es suficiente con decir que “lo gestiona Recursos Humanos”. Un sistema sólido identifica claramente quién recibe la comunicación, quién instruye la investigación y quién toma las decisiones finales.

Asimismo, el protocolo deberá prever la posibilidad de que la investigación sea realizada por profesionales externos a la compañía, normalmente en aras de garantizar la objetividad.

Esta claridad no solo aporta seguridad interna, sino que evita que el procedimiento sea cuestionado posteriormente por falta de objetividad o por confusión de roles. En muchos procedimientos judiciales, la debilidad no está en los hechos, sino en cómo se gestionaron.

5.¿CÓMO DEBE SER LA INVESTIGACIÓN?

Una investigación interna no puede partir nunca de una conclusión previa. Su finalidad no es confirmar sospechas ni justificar decisiones anticipadas, sino esclarecer los hechos con rigor, equilibrio y respeto hacia todas las personas implicadas.

Para ello, el procedimiento debe garantizar la escucha real de todas las partes, la neutralidad en la valoración de la información y el respeto a plazos razonables. Tan importante como investigar es cómo se investiga. Dejar constancia escrita de los hechos relatados, de las actuaciones realizadas y de los motivos que sustentan cada decisión no es un formalismo, sino una garantía esencial tanto para la empresa como para las personas afectadas.

La investigación, además, debe ser proporcionada. Un procedimiento excesivamente largo genera desgaste, incrementa el conflicto y puede perjudicar tanto a la persona denunciante como a la persona denunciada. Por eso, la celeridad —sin sacrificar rigor— es una de las principales garantías del sistema.

Para asegurar esa diligencia, una investigación bien estructurada debería organizarse en fases claras, con responsables identificados y plazos definidos.

En primer lugar, resulta esencial la constitución de una comisión instructora. Lo habitual es que esté integrada por varias personas, idealmente tres, de manera que se refuerce la imparcialidad en la toma de decisiones. Es imprescindible que quienes formen parte de esta comisión no mantengan vínculos de parentesco, amistad íntima o enemistad manifiesta con ninguna de las partes implicadas, ya que cualquier duda sobre su objetividad puede deslegitimar todo el procedimiento.

En determinados casos puede contemplarse una fase preliminar o informal, siempre que la situación lo permita y ambas partes estén de acuerdo. Esta fase tiene como objetivo intentar una solución temprana que evite la escalada del conflicto, pero debe ser breve y acotada en el tiempo. No debería prolongarse más allá de unos pocos días laborables y nunca sustituir una investigación formal cuando existan indicios relevantes.

Si no es posible resolver la situación en esta fase inicial, se debe abrir un expediente informativo formal, que constituye el núcleo de la investigación. En esta etapa se recaban los hechos de forma sistemática. Lo habitual es comenzar escuchando a la persona denunciante y, posteriormente, a la persona denunciada, garantizando en todo momento el derecho de ambas a exponer su versión. A lo largo del proceso deberán recabarse también pruebas adicionales, como testimonios de testigos o documentación relevante —correos electrónicos, mensajes, registros de jornada u otros elementos objetivos—.

Una vez finalizada la investigación, la comisión instructora elaborará un informe final y concluirá la existencia o no de la situación de acoso en un plazo razonable. La rapidez en esta fase es clave para evitar la sensación de bloqueo o desprotección, siempre que la decisión esté debidamente motivada.

Por último, una investigación no termina realmente con la resolución del caso. Es recomendable establecer un seguimiento posterior, destinado a verificar que las medidas adoptadas están funcionando y que no se producen nuevas situaciones de riesgo o represalias. Este seguimiento refuerza la credibilidad del sistema y demuestra un compromiso real con la prevención del acoso.

6. la confidencialidad es irrenunciable

La confidencialidad en los procedimientos de acoso es una de las cuestiones que genera mayor preocupación en los departamentos de RR. HH., ya que debe conciliarse la protección de la persona denunciante con el pleno respeto a los derechos de defensa de la persona denunciada, evitando cualquier situación de indefensión.

En este contexto, la confidencialidad no implica ocultar los hechos ni restringir el derecho a la información relevante, sino asegurar un control riguroso y proporcionado de la difusión de los datos. A tal efecto, resulta esencial limitar el acceso a la información exclusivamente a las personas integrantes del órgano instructor, así como emplear sistemas de identificación codificada en la documentación interna. Paralelamente, debe garantizarse que la persona denunciada reciba una comunicación clara, suficiente y detallada de los hechos que se le imputan, en términos que le permitan ejercer de manera efectiva su derecho de defensa.

En consecuencia, la persona denunciada ha de conocer con precisión la naturaleza de la acusación —qué conductas se atribuyen, en qué circunstancias de tiempo y lugar y de qué forma se produjeron— sin que ello suponga necesariamente la revelación de la identidad de la persona denunciante en toda la documentación del procedimiento ni la difusión del caso más allá del ámbito estrictamente necesario dentro de la organización.

7. medidas cautelares: proteger sin sancionar.

En determinadas situaciones es imprescindible adoptar medidas cautelares mientras se investiga. De hecho, no hacerlo, puede entenderse como falta de diligencia por parte de la empresa, pero, una medida cautelar mal justificada puede entenderse como una sanción anticipada o una revictimización.

Para evitar dudas y conflictos, es oportuno detallar en el protocolo la posibilidad de adoptar medidas cautelares y qué tipología de medidas. Además, en el momento de decidir si se aplican o no, es oportuno realizar una justificación objetiva por escrito del motivo de la medida y el período de tiempo durante el que se aplica.

Separar a las personas implicadas o reorganizar temporalmente funciones pueden ser herramientas de protección, pero sin con ello aíslas o perjudicas desproporcionadamente a alguno de los implicados, puede entenderse una medida desproporcionada.

8. CONECTAR PREVENCIÓN, INVESTIGACIÓN Y SANCIÓN

Un sistema robusto no termina con el cierre de la investigación. Debe estar conectado con el régimen disciplinario de la empresa, con el convenio colectivo aplicable y con el principio de proporcionalidad.

En los despidos por acoso, los tribunales exigen no solo que los hechos estén acreditados, sino que la sanción sea coherente con su gravedad y que el procedimiento previo haya respetado las garantías básicas. No es infrecuente que despidos sean declarados improcedentes no por inexistencia de conductas graves, sino por errores en la investigación o en la prueba.

Por su parte, en las extinciones de contratos laborales ex art. 50 del Estatuto de los Trabajadores, se analiza que la empresa hay actuado con diligencia ante una posible situación de acoso: la ha detectado, tenía establecido el procedimiento para actuar frente esta, ha activado el procedimiento y cumplido con los pasos, garantizando la seguridad de la víctima…

El protocolo de acoso no es un documento defensivo ni un simple trámite legal. Es una herramienta que permite detectar posibles riesgos para las personas trabajadoras y actuar con firmeza ante estos.

Las empresas no responden por tener conflictos, pero sí por no saber gestionar adecuadamente situaciones de acoso. Para los profesionales de Recursos Humanos, contar con un sistema que permita prevenir, investigar con rigor y actuar con criterio es parte esencial de su responsabilidad profesional.